در مطلب “ شش فاکتور موفقیت بلوغ BPM “، شش فاکتور را معرفی کردیم و در پست” فاکتور هماهنگی استراتژیک” به تشریح این فاکتور، و در پست “فاکتور حاکمیت در موفقیت بلوغ “به بررسی جزییات فاکتور حاکمیت پرداختیم. در این پست قصد داریم یکی دیگر از فاکتورها را به صورت جزیی‌تر مورد بررسی قرار دهیم.
عامل افراد در مورد شخص و گروه‌هایی است که به طور مستقیم در اجرای پروژه‌های مختلف BPM درگیر هستند، اما از همه مهم‌تر در مورد کسانی است که چنین پروژه‌هایی را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند. آنچه که باید درک شود این است که افراد به چه دانشی دسترسی دارند و چگونه تعامل بین آن‌ها برای تحقق بهبود عملکرد فرآیند کسب‌وکار صورت می‌گیرد. این فاکتور مهم موفقیت شامل نواحی قابلیت زیر است:
۱. دانش فرآیند: به چه میزانی شرکت‌کنندگان فرآیند و سهامداران فرآیند مربوطه فرایندهایی که در آن‌ها مشارکت دارند را می‌دانند؟
۲. دانشBPM : مردم در نقش BPM، مانند تحلیلگران فرآیند، در مورد روش‌های BPM و ابزار BPM می‌دانند؟
۳. BPM و آموزش فرآیند: آموزش شرکتی در BPM و فرآیندهای کسب وکار چگونه توسعه می‌یابد؟
۴. همکاری و ارتباط فرآیند: چگونه سهامداران فرآیند با یکدیگر همکاری می‌کنند و برای دستیابی به اهداف فرآیند با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند؟
۵. تمایل برای رهبری BPM : چگونه تیم مدیریت یک شرکت می‌تواند پروژه‌های BPM را رهبری کند؟
دانش فرآیند به جامعیت و عمق قابلیت‌های تمامی سهامداران درگیر در سایه نیازهای خاص یک فرآیند مربوط می‌شود. برای افرادی که نقش فرآیندگرا را ایفا می‌کنند، مانند صاحبان فرآیند، واضح است که آن‌ها باید یک فرآیند کسب‌وکار را در عمق بیشتری درک کنند. با این حال، برای شرکت‌کنندگان فرآیند منظم ممکن است برای موفقیت برنامه BPM ضروری باشند که آن‌ها فرآیندهای کلی که کارشان به آن‌ها کمک می‌کند را درک کنند.
حوزه قابلیت دوم، دانش BPM هر دو دانش آشکار و ضمنی را در مورد اصول و رویه‌های BPM در بین مردم در برمی‌گیرد. به چه میزان BPM به عنوان یک عمل مدیریتی به طور کلی درک و شناسایی می‌شود؟ یک علامت که افراد در یک سازمان دست‌کم یک درک اساسی از BPM کسب کرده‌اند این است که آیا آن‌ها با مفاهیم فرآیند مانند فعالیت‌ها و موارد آشنا هستند یا نه. به ویژه برای کسانی که نقش BPM را ایفا می‌کنند این قابلیت را می‌توان در مورد دانش و مهارت آن‌ها در روش‌های BPM، تکنیک‌ها و ابزارهای BPM دریافت. برای مثال، برای تحلیلگران فرآیند مهم است که بدانیم چگونه از تکنیک‌های مدل‌سازی متفاوت و روش‌های بازطراحی استفاده می‌کنند.
حوزه قابلیت بعدی، BPM و آموزش فرآیند، تا چه حد در توسعه و حفظ مهارت‌های BPM و دانش فرآیند سرمایه‌گذاری می‌کند. این مربوط به محتوای برنامه‌های آموزشی، داخلی یا خارجی است که برای کارمندان شرکت موجود است، تلاش‌های سازمانی که به این افراد اجازه می‌دهد تا این برنامه‌ها را دنبال کنند (به عنوان مثال، طرح‌های تشویقی برای مشارکت در آموزش مثل کاهش حجم کاری)، و گواهینامه‌هایی که می‌تواند با دنبال کردن این برنامه‌ها بدست آید. آموزش هر دو مربوط به ارتقا دانش روش‌های BPM، تکنیک‌ها و ابزارهایی برای کسانی است که در برنامه BPM مشارکت دارند (به عنوان مثال، آموزش تحلیلگر فرآیند در تکنیک‌های فرآیندکاوی) و افزایش دانش فرآیندهای کسب‌وکار مرتبط برای کسانی که در این فرایندها شرکت می‌کنند (به عنوان مثال، به روز رسانی یک مربی ادعاها در آخرین رویه‌ها و سیاست‌های بیمه). به عنوان مثال، بسیاری از سازمان‌های بزرگ برنامه‌های داخلی برای آموزش کارکنان خود در کاربرد تکنیک‌های شش سیگما ایجاد کرده‌اند. کارکنان می‌توانند کمربندهای مختلف رنگی (مثلا کمربند سبز، کمربند سیاه) را به عنوان گواهی برای برنامه‌هایی که تکمیل کرده‌اند، دریافت کنند. بنابراین، این ناحیه قابلیت نه تنها بر حوزه و عمق آموزش ارائه‌شده تمرکز نمی‌کند بلکه به موفقیت چنین ابتکاراتی نیز مربوط می‌شود.
حوزه همکاری و ارتباط فرآیند بر نحوه تعامل افراد و گروه‌ها، به منظور دستیابی به نتایج فرآیند مطلوب به شیوه‌ای مشترک تاکید دارد. این حوزه مربوط به فعالیتهای رسمی نظیر ملاقاتها و جلسات توجیهی است که در ارتباط بین ذینفعان فرآیند مورد استفاده قرار می‌گیرند، مانند شرکت کنندگان فرآیند و صاحبان فرآیند. از دیدگاه غیر رسمی، درک اینکه آیا افراد قادر به برقراری ارتباط از نظر مفاهیم BPM هستند؟ و مهم است که آیا از واژه‌هایی مانند “فرآیندها”، “موارد” و “آغازگر” به روشی سازگار استفاده می‌کنند؟ یکی از آخرین عناصر ذکر شده، زیرساخت است که برای ترویج همکاری و ارتباطات، مانند اینترانت یا ابزار پیام‌رسانی در دسترس است.
قابلیت نهایی که ما در رابطه با عامل افراد مورد بحث قرار می‌دهیم تمایل به رهبری BPM است. برای هر سازمانی که خواهان تغییر باشد، مهم است که مدیریت ارشد مایل به رهبری باشد، مسئولیت را برعهده بگیرد و برای اقدامات تغییر پاسخگو باشد. البته این امر در مورد پروژه‌ها یا برنامه‌های BPM نیز صدق می‌کند. به ویژه در این حوزه مهم است که بین نقشی رسمی و نقش واقعی مردم، تمایز قائل شویم. حمایت واقعی برنامه BPM ممکن است متفاوت از مدیر باشد که به طور رسمی برای مثال مسئول آن است. در حالی که چنین عدم انطباقی ممکن است منجر به نتایج موفقیت‌آمیز شود، اما هیچ برنامه BPM موفق نخواهد شد بدون کسی که BPMgospel را موعظه کند و پروژه‌ها را هنگامی که دچار آشفتگی هستند هدایت کند.
ترجمه و تنظیم : افسانه رویایی
بدون دیدگاه