چکیده متن

در مطلب پیشین شش فاکتور موفقیت بلوغ BPM را معرفی کردیم. در این پست قصد داریم یکی از فاکتورها را به صورت جزیی‌تر مورد بررسی قرار دهیم. متن اصلی: هماهنگی استراتژیک نقش و تاثیر استراتژی کسب‌وکار بر BPM و همچنین نقش و تاثیر BPM بر استراتژی کسب‌وکار را اندازه‌گیری می‌کند. هماهنگی استراتژیک را می‌توان به […]

اشتراک گذاری

فاکتور هماهنگی استراتژیک در موفقیت بلوغ BPM


در مطلب پیشین شش فاکتور موفقیت بلوغ BPM را معرفی کردیم. در این پست قصد داریم یکی از فاکتورها را به صورت جزیی‌تر مورد بررسی قرار دهیم.

متن اصلی:

هماهنگی استراتژیک نقش و تاثیر استراتژی کسب‌وکار بر BPM و همچنین نقش و تاثیر BPM بر استراتژی کسب‌وکار را اندازه‌گیری می‌کند. هماهنگی استراتژیک را می‌توان به حوزه‌های قابلیت زیر شکست:

  • برنامه‌ریزی پروژه BPM برگرفته از استراتژی: روش‌ها و ابزارهایی که ما در هر مرحله از چرخه عمر BPM انتخاب می‌کنیم با اهداف کسب‌وکار خاصی که می‌خواهیم دست یابیم متناسب هستند؟
  • ارتباط استراتژی و قابلیت فرآیند: آیا استراتژی کسب‌وکار به طور مستقیم بر فرآیندهای کسب‌وکار تاثیرگذار است و بالعکس؟
  • معماری فرآیند سازمانی: معماری فرآیند سازمانی چگونه مشخص می‌شود؟
  • ارزیابی عملکرد فرآیند: نتایج فرآیند و معیارهای عملکرد فرآیند مرتبط چگونه تعریف می‌شوند؟
  • مشتریان و ذینفعان فرآیند: دیدگاه مشتریان و سایر ذینفعان فرآیند در پروژه‌های BPM چگونه است؟

حال به توضیح هر کدام می‌پردازیم:

برنامه‌ریزی پروژه BPM مبتنی بر استراتژی به سطح هماهنگی استراتژیک در طول چرخه عمر BPM اشاره دارد. این امر با انتخاب روش‌ها و ابزارهایی که در هر مرحله از چرخه عمر استفاده می‌کنیم، تعریف می‌شود. هم اکنون هماهنگی استراتژیک از شناسایی فرآیند آغاز می‌شود درحالی که اهمیت استراتژیک یکی از معیارهایی است که ما برای هدایت انتخاب فرآیندها برای مدیریت استفاده می‌کنیم. به عنوان مثال، اگر استراتژی کسب‌وکار ما مربوط به “صمیمیت مشتری” باشد، باید مدیریت فرآیندهای اصلی که بیش‌ترین تاثیر را بر تجربه مشتری دارند، اولویت‌بندی کنیم. در طول کشف، ما توجه ویژه‌ای به مدلسازی تمام تعاملات با مشتری (تعاملات مشتری تاثیر زیادی بر روی تجربه کلی مشتری دارند.) برای فرآیند انتخاب می‌کنیم. سپس در طول تجزیه و تحلیل، ما تکنیک‌های کیفی مانند تحلیل ارزش افزوده را انتخاب می‌کنیم که در آن دیدگاه مشتری، مرکز است و از طریق تکنیک‌های آنالیز کمی با استفاده از معیارهایی از قبیل رضایت مشتری و یا نقض توافقات سطح خدمات، کیفیت خارجی را اندازه‌گیری می‌کند. به همین ترتیب، در طول مرحله بازطراحی، اگر تصمیم بگیریم که از شیوه‌های اکتشافی بازطراحی استفاده کنیم، ابتدا بر کاربرد آن شیوه‌های اکتشافی که تمایل به افزایش کیفیت، مانند توانمندسازی یا تریاژ دارند، تمرکز خواهیم کرد.

حوزه قابلیت بعدی ارتباط استراتژی و قابلیت فرآیند است که رابطه دوسویه بین استراتژی و فرایندهای کسب‌وکار را نشان می‌دهد. این حوزه شامل مفاهیم استراتژیک است که برای فرآیندهای کسب‌وکار ما (استراتژی به فرآیند)و بالعکس، مفاهیم فرآیند موجود برای استراتژی کسب‌وکار ما (فرآیند به استراتژی)وجود دارد. کارت امتیازی متوازن، یک روش عینی و مشخصی برای ارتباط استراتژی با فرایندها ارائه می‌دهد. سوالات معمول و رایجی هنگام بررسی ارتباط استراتژی به فرآیند می‌پرسند که عبارتند از:

آیا ما می‌دانیم که کدام فرایندها با تغییر استراتژی تحت تاثیر قرار می‌گیرند؟ به عنوان مثال، به عنوان بخشی از استراتژی که هدف رهبری هزینه است، متوجه می‌شویم که خدمات بیمه مسافرت دیگر سودآور نیست و بنابراین تصمیم می‌گیریم آن را قطع کنیم. در نتیجه، تمام فرایندهای مربوط به این خدمات بیمه (توسعه، فروش و رسیدگی به مطالبات) نیز باید از کار خارج شوند.

کدام فرایندها باید به عنوان شایستگی اصلی و کدامیک برای برون سپاری هستند؟ به عنوان مثال، فرآیند مدیریت مطالبات برای بیمه حیوانات خانگی دارای حجم زیاد و ارزش کم است (این فرآیند مکررا انجام می‌شود، اما سود تولید شده به دلیل ارزش پایین سیاست بیمه مربوطه محدود می‌شود). در نتیجه با هدف رهبری هزینه، تصمیم می‌گیریم که این فرآیند را به منظور کاهش هزینه‌های عملیاتی آن برون‌سپاری کنیم.

پرسش‌های زیر را می‌توان برای بررسی ارتباط فرآیند به استراتژی مورد استفاده قرار داد:

چگونه عملکرد فرآیند بر اجرای استراتژی تاثیر می‌گذارد؟ یا به عبارت دیگر: کدام فرایندها می‌تواند به تدریج به یک تنگنا برای اجرای استراتژی کسب‌وکار تبدیل شود؟ به عنوان مثال، اگر استراتژی کسب‌وکار ما دارای  هدف ساده‌سازی عملیات‌های کسب‌وکار از طریق استانداردسازی باشد، داشتن انواع مختلف فرآیند مدیریت ادعا (به ازای هر یک از خدمات بیمه) این استراتژی را مختل می‌کند.

آیا استراتژی طراحی‌شده  به طور مستمر با توجه به قابلیت‌های فرآیند جاری و نوظهور مورد بازبینی قرار می‌گیرد؟ یا به عبارت دیگر: آیا قابلیت‌های فرآیند جدید گزینه‌های استراتژیک جدیدی را ممکن می‌سازد؟ به عنوان مثال، ما ممکن است استراتژی بازاریابی خود را با توجه به پیدایش فرآیندهای بازاریابی دیجیتال از طریق رسانه‌های اجتماعی بررسی کنیم.

یکی دیگر از حوزه‌های قابلیت، معماری فرآیند سازمان است. همانطور که می‌دانید، معماری فرآیند گسترده سازمان می‌تواند یک دیدگاه سطح بالا و در عین حال جامع در مورد اینکه چگونه سازمان از طریق مجموعه فرآیندهای اصلی به مشتریان و ذینفعان خود ارزش می‌رساند و این که چگونه این فرایندها توسط فرآیندهای پشتیبانی فعال می‌شوند و اینکه چگونه آن‌ها توسط فرآیندهای مدیریتی تنظیم می‌شوند، ارائه می‌دهد. با توجه به اینکه معماری فرآیند نقطه شروع هر پروژه BPM است، مهم است که این موضوع به خوبی تعریف شده ‌باشد، تا آنجا که ممکن است (سطح سازمانی در برابر سطح پروژه) و با چرخه‌های بررسی منظم برای موفقیت برنامه BPM به روز شود.

حوزه قابلیت بعدی تحت هماهنگی استراتژیک، ارزیابی عملکرد فرآیند است. برای سنجش عملکرد فرآیند و در نهایت برای تبدیل استراتژی کسب‌وکار به اهداف فرآیند، باید اهداف و معیارهای فرآیند مرتبط را برای هر فرآیند کسب‌وکار به وضوح تعریف کنیم. این اطلاعات باید در میان تمامی ذینفعان فرآیند مرتبط به اشتراک گذاشته شود. در واقع یک راه بنیادی برای رسیدن به این هدف تجهیز هر فرآیند با یک پروفایل فرآیند است. در این پروفایل، اطلاعاتی هم‌چون چشم‌انداز فرآیند در راستای استراتژی کسب‌وکار، نتایج پیش‌بینی‌شده و عوامل موفقیت وجود دارد. دومی را می‌توان با فهرستی از معیارهای فرآیند بر روی ابعاد عملکرد مرتبط (به عنوان مثال زمان، هزینه) و اهداف عملکرد فرآیند مرتبط تکمیل کرد تا مشخص شود که چگونه این فرآیند به اهداف کاری ما پاسخ می‌دهد. به عنوان مثال اجازه دهید مجددا شرکت بیمه‌مان را در نظر بگیریم که تعدادی از خدمات بیمه را در نتیجه ادغام‌های مختلف مدیریت می‌کند. چشم‌انداز این مجموعه از فرآیندهای مدیریت ادعا می‌تواند این باشد که “ایجاد حمایت مشتری برتر از طریق ارائه خدمات ساده، به موقع و کم‌هزینه بر روی وعده مشتری” و این هدف، دو هدف استراتژیک را به وجود می آورد:

۱-افزایش رضایت مشتری (سطح جلویی بعد کیفیت)

۲-کاهش تعداد فرآیندهای مدیریت مطالبات مستقل به دلیل ادغام قبلی (بعد از سطح دفتر کار اداری). برای هر هدف، ما یک یا چند معیار عملکرد فرآیند و اهداف مربوط به عملکرد را تعریف می‌کنیم. به عنوان مثال، ما رضایت مشتری را به عنوان میانگین بین رتبه‌بندی مشتری و شاخص وفاداری مشتری با هدف بیش از ۹۰ %  ارزیابی می‌کنیم.

مهم است که معیارهای عملکرد فرآیند در میان انواع فرآیندها (مثلا خدمات مختلف بیمه) استانداردسازی ‌شوند تا اندازه‌گیری‌های متقابل و جمع‌آوری سلسله مراتبی را فعال سازند. به عنوان مثال از طریق استانداردسازی تعریف رتبه‌بندی و شاخص وفاداری مشتری، می توان این KPIs ها را در تمامی فرآیندهای بیمه‌ای از جمله فرایندهای مختلف (توسعه خدمات، فروش، مدیریت مطالبات) و انواع آن‌ها (خانه، موتور و بیمه تجاری) اندازه‌گیری کرد. علاوه بر این ما می‌توانیم این‌ها را به یک معیار رضایت مشتری و دومی را با میزان شکایات مشتریان برای به دست آوردن یک معیار واحد از تعالی مشتری تجمیع کنیم. کارت امتیازی متوازن روشی عینی برای تعریف متوالی و اندازه‌گیری معیارهای عملکرد فرآیند ارائه می‌دهد.

برای موفقیت کلی برنامه BPM، باید یک حوزه قابلیت را در نظر بگیریم: مشتریان و ذینفعان فرآیند. این حوزه قابلیت اخیر روی ذینفعان فرآیند مانند سهامداران شرکت، مدیران و نهادهای دولتی و نیز مشتریان و سایر طرف‌های خارجی که علاقه یا مشارکت در این فرآیند دارند، تمرکز می‌کند. این بدان معنی است که اولویت‌های مختلفی که افراد و یا گروه‌های تاثیرگذار را که اغلب متناقض هستند در نظر بگیریم. به عنوان مثال، تغییر در سطح اجرایی (به عنوان مثال، یک مدیر عامل جدید) ممکن است تاثیر قابل‌توجهی بر روی محبوبیت برنامه BPM و در نتیجه بر روی موفقیت آن داشته باشد هرچند چیزی در نحوه عملکرد BPM تغییر نکرده است. به همین ترتیب، اگر یک پروژه BPM با هدف اصلاح عقاید منفی که مشتریان بر روی برخی از خدمات دارند شکست می‌خورد، این مساله می‌تواند بقای برنامه BPM را تضعیف نماید. از این رو در نظر گرفتن دیدگاه‌های ذینفعان مختلف فرآیند در برنامه BPM بسیار حائز اهمیت است. هنگامی که با طرف‌های خارجی مثل مشتری سر و کار دارید، تمرکز بر روی فرایندهای اصلی است، زیرا این‌ها نقطه‌های ارتباطی را برای ارتباط مستقیم با طرف‌های خارجی فراهم می‌کنند. یک فرآیند مدیریت ادعا را در نظر بگیرید که به دنبال استراتژی کسب‌وکار با هدف بهبود تجربه مشتری است. یک پروژه BPM که وظیفه بازطراحی این فرآیند را بر طبق این هدف استراتژیک انجام دهد، باید توجه ویژه‌ای به تعداد و کیفیت نقاط ارتباط با مشتری بسته به مخاطب هدف خاص داشته باشد: یک برند بیمه که بر روی مشتریان جوان تمرکز می‌کند ممکن است تصمیم بگیرد تعداد و طول این نقاط تماس را افزایش دهد (به عنوان مثال، به روز رسانی‌های مختلف پیشرفت از طریق تلفن).

 

ترجمه و تنظیم: افسانه رویائی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *