چکیده متن

یکی از سوالات بسیار مهم و عملیاتی در حوزه‌ی مدیریت فرایندهای کسب و کار این است که : در صورتی که تمام فرایندهای سند معماری به صورت مجزا دارای شاخص‌ ارزیابی عملکرد باشند, چگونه باید مطمئن شویم که آن شاخص با اهداف استراتژیک سازمان همراستا هستند؟ چرا معماری فرآیندها؟ پیش از بیان مطلبی در خصوص […]

اشتراک گذاری

چرا معماری فرآیندها در سازمان لازم است؟


یکی از سوالات بسیار مهم و عملیاتی در حوزه‌ی مدیریت فرایندهای کسب و کار این است که : در صورتی که تمام فرایندهای سند معماری به صورت مجزا دارای شاخص‌ ارزیابی عملکرد باشند, چگونه باید مطمئن شویم که آن شاخص با اهداف استراتژیک سازمان همراستا هستند؟

چرا معماری فرآیندها؟

پیش از بیان مطلبی در خصوص عملکرد فرآیندهای کسب وکار, نیاز است مطلبی در خصوص معماری فرایندها بیان گردد. سازمان‌ها به دلایل زیر نیاز دارند که معماری فرآیندهای خود را مستندسازی نمایند:

  • فرایندهای بین واحدی سازمان‌ها تنها مسیر تولید انرژی برای مشتریان و دیگر ذینفعان آن‌ها می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌باشند.
  • ساختار سازمانی یک سازمان در خصوص چگونگی مدیریت بین واحدی هیچ پیشنهاد و نظری ندارد.
  • مدیریت سنتی آیینه‌ای برای ساختار سازمانی می‌باشد؛ بدین معنا که مدیران از بالا به پایین یا از پایین به بالا مدیریت می‌نمایند؛ در حالی که کارها به صورت افقی انجام می‌شود ولی به صورت عمودی مدیریت می‌‌گردد.

معماری فرآیندها وسیله‌ای برای رفع این خطای مدیریتی در سازمان‌ها خواهد بود. این مستند نشان خواهد داد که ما چگونه کارهایمان را انجام می‌دهیم و این کارها چه ارتباطی با استراتژی‌ها و ماموریت‌های سازمان ما دارند؟

با افزودن معماری فرآیندها به ابزارهای مدیریتی, یقینا به کیفیت تولید ارزش در سازمان افزوده خواهد شد و سازمان رامتمرکزتر و چابک‌تر خواهد نمود.

نقطه شروع

قویا پیشنهاد می‌گردد که در تدوین سند معماری فرآیند به صورت بالا به پایین عمل نموده و بر مبنای اسناد بالا دستی سازمان تدوین گردد.

مأموریت, چشم‌انداز, ارزش‌ها, زنجیره‌ی ارزش یا هر نوع مستند دیگری که بیان‌کننده‌ی ارکان جهت‌ساز سازمانهاست می‌تواند مبنای تدوین سند معماری فرآیند قرار گیرد. ارزش‌های سازمان از طریق فرآِیندهای بین واحدی در سازمانها ایجاد شده و این فرآیندهای بین واحدی در سند معماری فرایندهای سازمان مستند گردیده‌اند؛ لذا معماری فرایندها طرح و برنامه‌ای برای پیاده سازی و اجرای استراتژی‌های سازمان می‌باشد.

ارتباطات و پشتیبانی‌ها:

اگر معماری فرایندهای سازمانی به دقت و بر مبنای ارکان جهت ساز سازمان (استراتژی‌ها یا زنجیره ارزش) تدوین گردد ؛ آنگاه هر کدام از فرآیندها در ساختار سلسله مراتبی، ارتباطی به یکی از استراتژی‌های زنجیره ارزش خواهد داشت. استراتژی های سازمانی بیان کننده آن هستند سازمان چه ارزشی را خواهد آفرید؛ بنابراین بالاترین سطح فرآیندهای اصلی سازمان را می‌توان مستقیما بر مبنای استراتژی‌ها تدوین نمود؛ اما فرآیندهای سطوح پایین تر در معماری از تجزیه‌ی آن فرآیند‌های سطح بالا به دست خواهد آمد.

بنابراین میزان اثر گذاری هر کدام از فرآیندها در تحقق استراتژی‌های سازمانی قابل ردیابی بوده و از هیچ فرآیندی در سازمان جدا نخواهد بود. تدوین سند معماری فرآیندهای سازمان از این طریق منتج به معماری‌ای خواهد شد که تعریف کننده‌ی اکو سیستمی منسجم از فرآیندهای سازمان می‌باشد که خلق کننده, تکمیل کننده و ارائه دهنده‌ی کالا و خدماتی به مشتریان و ذینفعان سازمان خواهند بود. خلق, تکمیل و ارائه خدمات به مشتریان و ذینفعان نیز به معنی اجرای استراتژی‌های سازمانی است.

پاسخ به سؤال:

بازگردیم به سؤال اصلی در صورتی که تمام فرآیندهای سند معماری فرآیندها به صورت مجزا صدای شاخص ارزیابی عملکرد باشند؛ چگونه باید مطمئن شویم که آن شاخص‌ها با اهداف استراتژیک سازمان همراستا هستند؟

یقینا این یک نیاز اساسی برای سازمان است که شاخص‌های عملکردی فرایندها همراستا با اجرای استراتژی‌ها باشند. بنابراین می‌توان بیان داشت که سنجش عملکرد فرآیندها در حقیقت سنجش کیفیت اجرای استراتژی‌های سازمان است. خبر خوب این است که اگر با معماری فرایندهای تدوین شده بر مبنای استراتژی کار می‌کنیم و عملکرد فرایندها را سنجش می‌کنیم, آنگاه در حال پایش میزان اجرای استراتژی‌ها می‌باشیم. بنابراین می‌توان ادعا کرد زمانی که تمام فرآیندهای سازمان، ارتباطی مشخصی با استراتژی‌های سازمان دارند, آنگاه همراستایی عملکرد به صورت خود به خود اتفاق افتاده است.

اکنون می‌توان به راحتی تک تک فرایندها را مورد بررسی قرار داد و ببینیم که آیا انرژی که از آن انتظار می‌رفت را تولید می‌کند یا خیر؟ اینگونه اندازه‌گیری عملکرد فرایندها تبدیل به اندازه‌گیری میزان تحقق استراتژی های سازمان خواهد شد.

در تمام سطوح فرایندی, خروجی مورد انتظار از فرایند به وسیله‌ی زیر فرایندهای آن تولید می‌گردند. اگر معماری فرایندهای سازمان به خوبی مستندسازی نشده باشد, آنگاه ارتباط بین فرایندها به خوبی تبیین نخواهد شد. باید به این مهم بپردازیم که آیا این فرایندها مشغول محقق کردن هدف خود هستند یا خیر؟ لذا اگر به مستندسازی معماری فرایندها نپردازیم یا آن را به خوبی انجام ندهیم در آینده درگیر مسائل ابتدایی در حوزه‌ی مدیریت فرایندها خواهیم شد.

تقریبا تمام فرایندهای یک سند معماری فرایند به جز فرایندهای بالاترین سطح زیر فرایندی برای فرایندهای سطح بالاتر می‌باشند. هر زیر فرایند دارای هدفی مشخص است که با هدف فرایند سطح بالاتر خود آن فرایند متفاوت است. بنابراین هر زیر فرایند می‌بایست سنجه‌ای برای ارزیابی عملکرد خود داشته باشد که به طور مستقیم از بازتعریف سنجه‌های عملکردی فرایندهای بالادستی آن قابل احصاء نمی‌باشد. پس در مجموع اجرای هر فرایند وابسته به اجرای تمام زیر فرایندهای آن بوده و هر کدام از آنها نقش مشخصی در سازمان دارند؛ لذا باید شاخص‌های عملکردی منحصر به فردی داشته باشند.

معمولا بیان می‌شود که شاخص‌ها باید به صورت آبشاری و از بالا به پایین تعریف گردند. به نظر می‌رسد به دلیل اینکه در مفهوم این گزاره یک رابطه ی خیلی سخت و از پیش تعیین شده بین فرایندها نهفته است, این گزاره غلط و گمراه‌کننده است.

در جمع‌بندی می‌توان بیان کرد که حتی اگر به طور کلی تنظیم رفتار آبشاری شاخص‌های عملکرد فرایندی را فراموش نمودید و تنها نقطه‌ی شروع را از یک سند معماری فرایند مناسب قرار دهید, حتما به خروجی های مناسبی دست خواهید یافت.

طراحی اندازه گیری فرایندها

در جمع‌بندی چند گزاره‌ی کلی در خصوص نحوه‌ی طراحی سازوکاری جهت اندازه گیری عملکرد فرایندهای کسب وکار بیان می‌گردد:

ابتدا معماری مناسبی از فرایندهای کسب وکار ایجاد نموده که ارتباط مناسبی با استراتژی‌ها و ارکان جهت‌ساز سازمان داشته باشد. اگر این‌گونه باشد شاخص‌ها نیز ارتباط مناسبی با ارکان جهت‌ساز سازمان خواهند داشت.

فرایندها را به نوبت ارزیابی کنید:

  • نتیجه ی خوب برای هر فرایند سازمان چیست؟
  • چگونه باید تحقق آن نتیجه را اندازه گیری کرد؟
  •  چه هدفی برای آن شاخص باید در نظر گرفت؟
  •  آیا بین وضع موجود عملکرد فرایند و هدف در نطر گرفته شده فاصله ی معناداری وجود دارد؟
  •  آیا فاصله ی موجود بین عملکرد فرایند و هدف در نظر گرفته شده باعث ایجاد اثرات نامطلوب گردیده است؟
  • فرایند را در جهت از بین بردن فاصله باید به نحوی تغییر داد که اثر نا مطلوبی روی کسب و کار نگذارد.

همواره دارا بودن اطلاعات کلیدی ارجحیت دارد به داشتن اطلاعات زیاد و بدیهی؛ لذا با توجه به این اصل عمومی, داشتن شاخص ارزیابی عملکرد ترجیح دارد به اینکه ۳۰ شاخص داشته که ارزیابی بدیهیات به عهده‌ی آنها باشد. می‌توان گفت دارا بودن ۳۰ شاخص ارزیابی عملکرد برای هر فرایند به معنی تحلیل نبوده و می‌توان آن را فقط به عنوان یک گزارش‌نویسی بی‌ارزش تلقی نمود.

عملکرد فرایندهای کسب وکار در طول زمان تغییر می‌کند؛ لذا لازم است شاخص‌های ارزیابی در طول زمان تغییر کرده و به طور دوره‌ای مورد بازبینی قرار گیرند.

اگر وضعیت شاخص‌های عملکردی فرایندها را ارزیابی نکنیم, بدین معنی است که به هیچ وجه نمی‌توانیم فرایندهای کسب و کار را مدیریت نماییم و نمی‌توانیم بدانیم که آیا در حال بهبود دادن آنها هستیم یا خیر. اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای کسب و کار یک فعالیت کلیدی برای حرکت به سوی مدیریت فرایند محور در سازمان‌ها می‌باشد.

باید از این طریق مطمئن شویم که فرایندهای کسب وکارمان اثربخشی لازم را دارا هست یا خیر. این کار را ساده بگیرید و همین الان شروع کنید.

 

ترجمه و تنظیم: دکتر مهرداد کرمانی

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *