چکیده متن
در دو مطلب گذشته با عنوان ساختار سازمانی در سازمان های فرآیندمحور 1 و 2 بعضی از ویژگی‌های سازمان‌های فرآيند محور را بررسی کردیم. اکنون به بررسی فرآيندهای اصلی از ابعاد مختلف می‌پردازیم : بررسی مقاله‌ی دو پژوهشگر این حوزه، بارتلت و گوشال نشان می‌دهد که اگرچه آن‌ها به طور خاص روی سازمان‌های فرآیندگرا تمرکز [...]
اشتراک گذاری

ساختار سازمانی در سازمان‎های فرآیندمحور(۳)


در دو مطلب گذشته با عنوان ساختار سازمانی در سازمان های فرآیندمحور ۱ و ۲ بعضی از ویژگی‌های سازمان‌های فرآیند محور را بررسی کردیم. اکنون به بررسی فرآیندهای اصلی از ابعاد مختلف می‌پردازیم :
بررسی مقاله‌ی دو پژوهشگر این حوزه، بارتلت و گوشال نشان می‌دهد که اگرچه آن‌ها به طور خاص روی سازمان‌های فرآیندگرا تمرکز نداشته اند اما نقش‌های مدیریتی که در نظرگرفته اند مطابق با الزامات یک شرکت مستقر در فرآیند است. به همین دلیل از نگاه آن ‌ها نیز به این مساله می ‌پردازیم. آن‌ها معتقدند شرکت‌ها مجبور به تغییر در زمینه رفتار خود هستند تا بتوانند در محیط رقابتی زنده بمانند. این دو، سه فرآیند اصلی در هر سازمان را تشریح می‌کنند:

• فرآیند کارآفرینی: مدیران فرصت‌طلب و متمرکز بر روی توسعه و پشتیباتی از فعالیت ها
فرآیند یکپارچه سازی: تلاش می‌کند تا با در نظرگرفتن میزان مسئولیت و انعطاف پذیری، درجه یکپارچگی را به تناسب مزایای آن بررسی کند.
فرآیند تجدید: قابلیت‌های نهفته شرکت را ایجاد و پایدار می‌کند و بدین ترتیب استراتژی‌های تجاری را احیا می‌کند.

در شرکت‌های سنتی مدیران سطح بالا یا ارشد به عنوان کارآفرینان اصلی شرکت عمل می‌کنند. استراتژی شرکت را تنظیم و آن را با استفاده از ابزار برنامه ریزی استراتژیک به اجرا می‌گذارند. مدیران میانه نقش کنترل‌کننده‌های اداری را بازی می‌کنند و مدیران عملیاتی که فعالیت ها را اجرا می‌کنند. اما این نقش ها با فرضیات اساسی سازمان های فرآیند محور مغایرت دارد. به موازات آن ها می‌توان نقش‌های جدیدی را اضافه کرد و یا تعاریف را تا حدی تغییر داد:

– مدیران عملیاتی دیگر مجری تصمیمات از بالا به پایین نیستند بلکه خود آغازگر اصلی کارآفرینی اند. به جهت ساختار فرآیند مشتری‌مداری، تیم های فرآیند و مالکان( مجریان اصلی) آن، به ارزیابی نیازهای متغیر مشتریان می‌پردازند و از بازار ها و مشتریان جدید بالقوه آگاه‌اند.

– آزادسازی نیروهای کارآفرینی یکی از اصلی ترین نیاز‌های توسعه و حفظ شرکت های مبتنی بر فرآیند رقابتی است. از این نظر مدیران میانی به منابع اصلی برای مدیران عملیاتی جهت آموزش و پشتیبانی تبدیل می‌شوند.

با توجه به این چارچوب مدیران ارشد دیگر بعنوان کارآفرینان عمل نمی‌کنند بلکه یک هدف و چشم انداز برای شرکت تعریف می‌کنند که عملیات و راهبردهای موجود را به چالش کشیده و موجب بهبود آن می‌شود. آن‌ها بستر سازمانی را برای چالش و تعهد در جهت بهبود فعالیت ها ایجاد می‌کنند .

 

بسیاری از مدیران ارشد در شرکت ها که به سمت سازمان‌های مبتنی بر فرآیند رفته اند تشخیص داده اند که مدیران عملیاتی برای قدرت‌کارآفرینی بیشتر تحریک شده و اختیار عمل بیشتری نسبت به قبل داشته باشند. این امر مستلزم آن است که هرم سلسله مراتب ساختار معکوس شود،‌ بدین معنی که واحدهای کسب و کار فرآیندی به واحدهای ساختاری اساسی تبدیل شوند که قدرت بیشتری دارند. چرا که بسیاری از شرکت‌ها تجربه کرده اند که کاهش هزینه‌ها و افزایش بهر‌ه‌وری لزوما منجر به موقعیت رقابتی بهتر نمی‌شود چه بسا در درازمدت باعث دور جدیدی از کاهش ارزش شرکت شود. البته برعکس کردن هرم قدرت در سازمان نیاز به تدوین راهبرد دقیق دارد. کارمندان سطح متوسط و ارشد باید بازتعریف شوند. هم چنین کارآفرینان عملیاتی در همه‌ی مشاغل و سازمان‌ها ممکن است توانایی یکپارچه کردن قابلیت‌ها و توسعه بخشیدن واحدها را نداشته باشند. برای توسعه و تداوم هماهنگی باید نقش مدیران میانی و ارشد مجددا به گونه ای طراحی شود که آن‌ها تبدیل به آموزش‌دهنده های مدیران عملیاتی شوند. بدین ترتیب پیکربندی سازمان از یک هرم معکوس به یک شبکه یکپارچه تغییر می‌کند که هم شکوفایی کارآفرینی مدیران عملیاتی را به همراه دارد و هم یادگیری متقابل در بین سطوح مدیران.
در سازمان‌های فرآیندمحور، استراتژی و ساختارسازمانی در هم تنیده ‌شده‌اند و نقش لایه های مختلف مدیریت در آن‌ها فقط با استفاده از یک شبکه یکپارچه می‌تواند به اندازه کافی تجسم یابد. و این میسر نمی‌شود جز با در نظر گرفتن چشم انداز و برنامه‌های بلند مدت سازمان .

در مطلب آتی و پایانی با این موضوع به بررسی مثال‎هایی از بازمهندسی ساختار سازمانی و نتیجه گیری خواهیم پرداخت.

 

تهیه و تنظیم: محمدرضا حبیب آگهی

 


[۱]frontline

[۲] Vision

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *