چکیده متن
دن موریس (Dan Morris) با توجه به جایگاهی که در مدیریت فرآیندهای کسب و کار دارد، می‌تواند به بهترین شکل دلیل شکست اغلب پروژه‌های مدیریت فرآیندهای کسب و کار را بیان کند. پیش از شروع توضیح این دلایل باید بیان کرد در صورتی که پروژه‌های مدیریت فرآیند با روش مناسبی اجرا شود، می‌تواند نتایجی عالی [...]
اشتراک گذاری

هشت دلیل شکست پروژه‌های مدیریت فرآیندهای کسب و کار


دن موریس (Dan Morris) با توجه به جایگاهی که در مدیریت فرآیندهای کسب و کار دارد، می‌تواند به بهترین شکل دلیل شکست اغلب پروژه‌های مدیریت فرآیندهای کسب و کار را بیان کند. پیش از شروع توضیح این دلایل باید بیان کرد در صورتی که پروژه‌های مدیریت فرآیند با روش مناسبی اجرا شود، می‌تواند نتایجی عالی داشته باشد.

اول: یکی از مهم‌ترین مشکلات پروژهای BPM شروع و آماده‌سازی آن است. این عدم آماده‌سازی صحیح شامل عدم وجود فهم مشترک از عواید پروژه، تعهدات مختلف، زمان، هزینه و اهداف پروژه است. با توجه به اینکه پروژه‌های مدیریت فرآیند پروژه‌های سنتی کسب‌وکارها یا پروژه‌های IT نیست، یک آماده‌سازی مناسب بسیار حیاتی است. بسیار مهم است که بین افراد یک تفسیر مشترک و اتفاق نظر درمورد پروژه وجود داشته باشد. برای رسیدن به این هدف، باید کارگاه‌هایی تشکیل شود تا بر سر فهم مشترک بر اساس اهداف دقیق‌تر بحث شود.

دوم: همیشه افرادی وجود دارند که پیروزی پروژه را نمی‌خواهند. در ذهن این‌ها، افراد یا برنده اند یا بازنده و آن‌ها با توجه به اینکه میل به تغییر ندارند، تغییر شرایط را به زیان خود تصور می‌کنند. افراد دیگری نیز هستند که پروژه برای آن‌ها مهم نیست، تنها به جایگاه خود فکر می‌کنند و پیروزی یا عدم پیروزی پروژه برایشان تفاوتی ندارد.

سوم: بی اعتنایی به کارکنان از دیگر مسائلی است که بسیار زیاد اتفاق می‌افتد. دخیل نکردن مدیران و دیگر افراد در واحد کسب وکار سازمان در پروژه باعث می‌شود که تصور از پروژه مدیریت فرآیند یک پروژه IT و فروش نرم افزار باشد. در این صورت تغییری در سازمان ایجاد نشده و تنها یک نرم افزار به فروش می رسد.  این روش، روشی بسیار قدیمی جهت ایجاد تحول و تغییر در سازمان بوده و  باعث جداشدن بخش کسب و کار و فناوری اطلاعات سازمان می‌شود.

سوالی که در هر پروژه مطرح می‌شود این است که ما این پروژه را «برای» افراد می‌خواهیم انجام بدهیم یا «با» آن‌ها. انجام دادن پروژه «با» افراد منجر به نتایج خوبی شده و درگیر شدن افراد در پروژه باعث می‌شود که برای موفقیت آن تلاش کنند.

چهارم: عدم وجود همکاری باعث ترویج تک‌روی و انزوای بخش‌ها از یکدیگر و همچنین باعث دستوردهی از بالا به پایین می شود که این اتفاق از انتشار ترویج و اطلاع رسانی اتفاقات خوب در سازمان جلوگیری می کند.

پنجم: مسلط شدن بخش های IT بر پروژه باعث می‌شود که پروژه مدیریت فرآیند به یک پروژه تولید نرم‌افزار تبدیل شود. تغییر عملیات کسب و کار، از مسئولیت‌های مدیران کسب‌وکار است. در صورتی که این مدیران کار را رها کنند، نمی‌توانند درمورد راهکار بهینه IT اظهار نظر کنند.

ششم: سوء تفاهم در فهم BPM و فناوری‌های آن. BPMS و BPM متفاوت از تغییرات سنتی یا توسعه‌های معمول در‌ ابزارهای فناوری اطلاعات در سازمان است. انجام این پروژه‌ها به روش سنتی، آن را به شکست می‌کشاند. اما آیا می‌توان با استفاده از این روش‌ها پروژه‌ای را با موفقیت به سرانجام رساند؟ بله، اما با تکرار کافی. اما تکرار مانند یک شمشیر دولبه عمل می‌کند. این کار ممکن است باعث ادامه پروژه تا مدتی طولانی شده و  مدیریت فرآیدهای کسب و کار تنها در بخش‌های جدا از هم کسب و کار پیاده‌سازی شود. این موضوع می‌تواند برای عملیات کسب‌وکار مخرب باشد. استفاده از یک متدولوژی ترکیبی از متدولوژی‌های مختلف مدیریتی که بتواند نیاز به سرعت عمل در ایجاد راهکار، نیاز به همکاری، نیاز به ساختاربندی پروژه‌های بزرگ و نیاز به هماهنگی با استراتژی‌های کسب و کار را رفع کند، می تواند امکان موفقیت پروژه را تقویت کند. این نوع متدولوژی‌ها به دشواری قابل استفاده اند اما می‌توانند تمام بخش‌های یک تحول کسب‌وکار مدرن مبتنی بر BPM/BPMS‌ را به هم ارتباط داده و باعث موفقیت شود.

هفتم: تمام پروژه‌های BPM، باعث تحول نمی‌شود. دو نوع پروژه مدیریت فرآیندهای کسب و کار وجود دارد: پروژه‌های بهبود مستمر و پروژه‌های تحول. در واقع این دو نوع پروژه نیاز به روش‌های مختلف برای اجرا دارند. پروژه‌های بهبود مستمر معمولا کوچک بوده و بر روی حل یک مشکل یا کاهش هزینه‌ها در یک محیط کوچک است. پروژه‌های تحول بزرگ، تهاجمی و معمولا حیاتی هستند. این پروژه‌ها به عملیات کسب و کار اشکالات اساسی وارد کرده و تاثیرات وسیعی بر کسب‌وکار می‌گذارند. کنترل بر این دو نوع پروژه با توجه تفاوت آن‌ها در پیچیدگی، اهمیت و محدوده پروژه متفاوت است. انجام یک پروژه بهبود مستمر، مانند یک پروژه تحول باعث پیچیدگی در راهکارها و افزایش هزینه‌ها می‌شود. برعکس این امر هم صحیح است. به همین دلیل اسپانسر و مدیر پروژه باید اهداف، پیچیدگی، محدوده و طبقه‌بندی پروژه را ارزیابی کنند. سپس می‌توانند به راه‌اندازی مناسب پروژه، مدیریت هزینه‌ها، مدیریت منابع و کنترل بپردازند.

هشتم: موضوعات مربوط به داده که به دلیل محیط نرم‌افزاری و سخت‌افزاری قدیمی به وجود می‌آیند معمولا مشکلاتی جدی هستند. داده‌ها به طور معمول در تمام محیط نرم افزار پراکنده‌اند. بعضی از این داده‌ها خوب و مفید بوده و برخی دیگر بسیار بد می‌باشند. اما در محیط‌های عملیاتی چطور می‌توان این داده‌ها از مکان‌های مختلف را جمع‌آوری کرده، سپس برای استفاده ترکیب کرده و سپس آن‌ها را کنترل کرد؟ از این سه مشکل، مهم ترین مشکل کنترل بوده که به معنی به روز نگه‌ داشتن داده‌ها است. در اینجا، همگام‌سازی داده‌ها کاری بسیار دشوار است؛ به ویژه هنگامی که معماری داده‌های IT بر اساس مدل‌های مناسب و نمودارهای جریان داده‌ای انجام نشده باشند. مدل‌هایی که نحوه تغییر داده‌ها هنگام انتقال آن‌ها را نشان بدهد. درواقع استفاده پیاده‌سازی یک پروژه در این شرایط، با صرف هزینه فراوان ممکن است عملی باشد اما کاری دشوار بوده و احتمال شکست را افزایش می‌دهد.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *