مثال اول:
یک مثال بسیار ساده را باهم مرور می‌کنیم. یک بانک هلندی در واحدهای تجاری به دو دفتر back وfront تقسیم می‌شود (به نوعی دفتر پشتیبانی و پیشخوان).
دفاتر front مشغول فعالیت‌های تجاری از جمله فروش و مدیریت حساب هستند؛ اما بسیاری از زمان آنها هنگام انجام فعالیت‌های غیرتجاری اتلاف می‌شود. به خصوص که فعالیت‌های اداری، تکراری و وقت گیر مربوط به اداره back است و در طی فرآیندهای تجاری، این امر منجر به فعالیت‌های تکراری و اضافی زیادی در زمینه انتقال بین دو دفتر مثل هماهنگی‌های مکرر می‌شود.
در ساختار سازمانی مجدد، واحدهای تجاری بیشتر می‌توانند بر فعالیت‌های تجاری متمرکز شوند؛ چرا كه تقریباً تمام فعالیت‌های اداری به یك واحد عملیاتی متمرکز منتقل شده‌اند كه فعالیت‌های بیش از یك واحد تجاری را انجام می‌دهد. دغدغه اصلی این بانک ایجاد یک رابط کاربری واضح بین واحدهای تجاری و واحد عملیاتی بود تا اطمینان حاصل شود که فرآیندها در صورت امکان از هم جدا شده و واحدها می‌توانند مستقل از یکدیگر کار کنند که این امر در ساختار جدید محقق شده است. همچنین تلاش می‌گردد تا هنگامی که نسبت دادن یک فعالیت به یک واحد خاص تقریبا غیرممکن است به دو بخش جداگانه تقسیم شود. در تصویر ساختار سازمانی قبل و بعد از دیدگاه فرآیندی مشاهده می‌شود.
مثال دوم:
یک شرکت خدمات رایانه‌ای که طیف وسیعی از محصولات از گاوصندوق تا سیستم‌های اطلاعاتی مانند نرم‌افزارهای کاربردی ارائه می‌کند. این شرکت با چالش جدی رقابتی همراه بود؛ چرا که انواع مختلف محصولات برای مقابله موثر با خواسته‌های مشتریان، صلاحیت‌های مختلفی را می‌طلبد. محصولات با حجم بالا مانند خدمات گاوصندوق نیاز به تعمیرات سریع داشتند و تعمیرات به سمت تبدیل سریع قطعات یدکی در حال تحول بود؛ در حالی که سیستم‌های اطلاعاتی به تکنسین‌های ماهر نیاز داشتند تا با همکاری مدیران سیستم‌های مشتری، تعمیر آن را انجام دهند. بنابراین طبق تصویر زیر، شرکت به دو تیم تقسیم شده بود:
یک بازار با حجم بالا (High value market) که کالاهایی همچون گاوصندوق را پوشش می‌دهد و حساب‌های نامگذاری شده(Named accounts) که سیستم‌های اطلاعاتی بزرگ و … را شامل می‌شود. بازار حجم بالا از ۴ واحد تشکیل شده است. در ابتدا، مشتریان می‌توانند با یک میز خدماتی تماس بگیرند که تماس را پذیرفته و برنامه‌ریزی کند (و مسئولیت پیگیری را بر عهده بگیرد) . دوم این که مشکل مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد و در صورت امکان با راه حل از راه دور برطرف می‌شود (بخش فزاینده‌ای از مشکلات را می‌توان به همین طریق حل کرد). متعاقباً مهندسان در صورت لزوم با تعویض قطعات یدکی تجهیزات را تعمیر کردند. حساب‌های نامگذاری شده اما نیاز به یک رویکرد کاملاً متفاوت و پی در پی داشتند. یک مدیر حساب ابتدا با همکاری با مشتری ، مشکل را در سطح کلی تجزیه و تحلیل می‌کند و در صورت لزوم ، یک مشکل خاص (محصول محور) را بررسی می‌کند. از این رو ، روند منطقی برای هر دو خط تولید یکسان است؛ اما نحوه سازماندهی آن کاملاً متفاوت است. از این پس ، مشخص شد که هر دو تیم مبتنی بر فرآیند، فرآیندها و خدمات خود را از جهات بسیار مختلفی نوآوری می‌کنند ، که ناشی از دانش خاصی است که از یک تمرکز بر مشتری حاصل می‌شود. عواقب این دو نوع خدمات قابل توجه است. در حالت اول ، یک مرکز تماس به عنوان واحد اول با همراهی دو واحد دیگر فعالیت می کرد ، یکی اینکه مشکلات موجود در حوزه‌های مختلف محصول را تحلیل می کرد. نیازی به این نبود که مهندسین این دو واحد مهارت بالایی داشته باشند؛ زیرا همیشه می‌توان آنها را توسط “واحد پشتیبانی فنی و لجستیکی” یاری داد. “حساب‌های نامگذاری شده” به روشی متفاوت ساخته شد. در اینجا ، تجزیه و تحلیل مسئله بسیار مهم است و مهندسین بسیار ماهر برای حل مشکلات نرم افزاری یا سخت افزاری لازم بودند و تغییر جهت هرم قدرت تا حدودی خود را در این مثال نشان می‌دهد. این سرویس با یک مدیر حساب کاربری آغاز شد که مشکل را تحلیل کرده و متعاقبا بسته به ماهیت مشکل (متخصصان محصول) به مهندسین نرم افزار یا سخت افزار رفت. پشتیبانی فنی و لجستیکی بخشی یکپارچه از شغل این متخصصان محصول بود.
لازم به ذکر است انواع تبدیل ساختار سازمانی محصول‌گرا به فرآيند محور به مثال‌هایی که در این مقاله ذکر شده محدود نمی‌شود و سازمان‌های متوسط و بزرگ داخلی و خارجی چارت سازمانی و ساختار خود را به سمت فرآیندمحوری تغییر می‌دهند تا به سرعت و بهره‌وری بیش از پیش دست یابند.
نتیجه گیری:
شرکت های فرآیندمحور طی سال‌های گذشته رو به افزایش‌اند؛ اما مهندسی مجدد ساختارها با نگاه فرآیندی لوازمی دارد و در همین راستا باید از دو دیدگاه افراطی اجتناب کنیم: از یک سو فرآیندها نمی‌توانند تنها پایه برای ساختار سازمانی شوند؛ زیرا مهارت‌های عملکردی و مدیریت محصول را نمی‌توان بطور کل نادیده گرفت. بعلاوه بسیاری از فعالیت‌ها مثل کنترل و برنامه ریزی در سطوح متفاوت انجام می‌شود که در ساختار عملکرد/محصول محور باعث ایجاد اختلال وکندی می‌شود. بنابراین پیشنهاد می‌شود یک ساختار چند بعدی با مالکیت فرآیند به عنوان یک بعد غالب، در سازمان به کار گرفته شود و سازمان از حالت عمودی به ساختار افقی تبدیل شود.
تهیه و تنظیم: محمدرضا حبیب آگهی
بدون دیدگاه